Mensalmente, temos notícias de aquisições em Franchising e, em menor número, também de fusões.
As fusões e aquisições no varejo realmente estão em alta – e não é de hoje. O mercado, aquecido, nas últimas semanas observou a compra do grupo Trendfoods, detentor das marcas China in Box e Gendai, pelo grupo Trigo, dono da Spoleto. Também ocorreu a aquisição da Cão Cidadão pela Petz, num movimento que ampliou o foco de atuação em serviços desta varejista, que agora igualmente atua com adestramento de animais, e a aquisição da marca Carol Bassi pela Arezzo.
A mais recente fusão ocorreu entre as marcas Grão Espresso e Vó Alzira, expressivas cafeteria e casa de bolos. A tendência é que outras aquisições ocorram em 2022 – e, ainda, que existam fusões de marcas afins.
Quando se pretende fazer uma fusão ou aquisição, os fatores tangíveis do negócio têm análise complexa e envolvem diversos especialistas. É necessário que se faça uma due dilligence – avaliação dos riscos da operação – em todos os departamentos da empresa comprada ou, na fusão, nas duas companhias. As áreas financeira, administrativa, jurídica e contábil são acionadas, para que se mitiguem os riscos do negócio, e uma operação de varredura é realizada. Mas, como citei, essa operação é tangível e, ainda que detalhista, é tecnicamente realizável.
Quando, porém, se quer fazer uma fusão ou aquisição de uma rede de franquias, o procedimento não envolve apenas uma due dilligence, mas, muitos fatores intangíveis, aquilo que está implícito, porque franquia é puramente relacionamento. Aqui, o comprador não adquire somente pontos de venda, equipes e estoques. O franqueado que vem junto com a marca não é um funcionário, mas, sim, um parceiro de negócios. E essa delicadeza de relacionamento tem questões que precisam ser analisadas antes da fusão ou aquisição para que, depois do negócio efetivado, não ocorram problemas culturais impossíveis de ser administrados pela nova empresa que se forma.
Mas, por que a franquia é assim tão diferente dos outros canais de distribuição do varejo?
Para começar, a franquia tem uma lei própria, a 13.966/19, que elimina o vínculo empregatício entre o franqueador e seus franqueados. Quando uma rede varejista adquire outra e tem dois colaboradores ocupando o mesmo cargo, demite um deles e fica com o que considera mais adequado ao momento. Mas, na relação de franquias, não se pode demitir o franqueado: ele investiu em sua marca e formou um relacionamento com ela. Portanto, tem um contrato que o protege – e que precisa ser cumprido, mesmo que a nova gestora da marca tenha ressalvas em relação aos caminhos adotados pela gestão antiga.
Não é possível, muito menos saudável, que uma nova gestora imponha conceitos e operações totalmente diferentes dos conduzidos por sua antecessora, porque não apenas o franqueado performará mal, como o cliente final, na ponta, sentirá uma mudança repentina, que pode não o agradar. É aqui que digo que, nessa nova operação, o invisível nos salta aos olhos: novas formas de se relacionar com o franqueado ou um atendimento diferente ao cliente podem, sim, impactar no faturamento da rede – e negativamente!
Assim, é preciso que quem compra uma marca tenha sinergia com diversos aspectos da cultura da empresa adquirida, de maneira a conduzir essa passagem de bastão da melhor forma possível, respeitando os investidores e operadores das unidades franqueadas.
É necessário que se entenda que nenhuma franqueadora é igual a outra. Existem gestões que ainda são top down, ou seja, nas quais o franqueador determina todas as regras do negócio, sem a participação ativa da rede franqueada. Nas gestões participativas, ao contrário, os franqueados são ouvidos e atuam em prol da marca, numa estratégia que congrega ideias, conhecimento e se realiza uma operação conjunta por meio de comitês temáticos e/ou regionais, associação de rede de franquia e conselho de franqueados, por exemplo. E há, por fim, as franqueadoras que mesclam as duas formas, com determinadas áreas sendo de total responsabilidade da franqueadora, sem permissão de interferência dos franqueados, e outras com acesso maior de toda a rede.
Assim, com cada gestão em um estágio diferente de outra, quem é comprado pode sentir o efeito de forma adversa, caso o adquirente não tenha a sensibilidade de implantar sua gestão semelhante à anterior.
Se um franqueado, por exemplo, tinha um canal de comunicação aberto com a franqueadora e, na nova gestão, se sente isolado, poderá perder o entusiasmo pela marca e, com isso, passar a performar mal. Ao contrário, se dele não era exigida uma participação ativa e, de repente, isso virou uma questão fundamental, também pode haver um conflito, porque novas exigências lhe foram impostas repentinamente.
Levando-se em conta que mudanças costumam assustar o ser humano, a prudência de estudar a cultura de uma marca, o comportamento de seus franqueados e o que ela pretende para o futuro é salutar, quando se pretende adquiri-la. Desta forma, o intangível torna-se mais fácil de ser administrado, porque as mudanças que serão implementadas podem seguir um caminho suave, no qual todos podem andar sem medo.
Após participar de algumas fusões e aquisições em franchising, posso afirmar que as mais bem sucedidas foram aquelas em que as marcas tinham valores e culturas afins. Dificilmente, uma franqueadora com cultura 100% expansionista – aquela que cresce de forma acelerada – tem sinergia com uma franqueadora de gestão colaborativa. E os franqueados dessas duas redes são completamente diferentes.
Na prática do Franchising Consciente, a fusão e a aquisição também devem ser pensadas para a sobrevivência saudável das marcas e, acima de tudo, a manutenção do relacionamento entre o franqueador e seus franqueados.
